Dokumente
zum Unternehmensmodell Hoppmann

Mitbestimmungsgrundsätze
für Mitarbeitende

Einstellungen:

1 Wir sind stolz auf unsere Firma Opel-Hoppmann.
2 Wir identifizieren uns mit den Leitgedanken, Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens und vertreten diese auch nach außen.
3 Wir denken über unseren eigenen Tätigkeitsbereich und Standort hinaus im Sinne des ganzen Unternehmens.
4 Wir bekennen uns zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz, wie sie in der Betriebsvereinbarung von 1995 geregelt ist.
5 Wir sind bereit, uns für die Ideale des HoppmannModells zu engagieren, auch wenn dieses Engagement über die normale Arbeitszeit hinausgeht.
6 Wir sind Veränderungen gegenüber aufgeschlossen.
7 Wir zeigen Mut, Eigeninitiative und Eigenverantwortung.
8 Wir haben Respekt vor der Meinung anderer. Wir tolerieren jedoch nicht Rassismus und Diskriminierung von Minderheiten.

Verhaltensweisen:

1 Wir helfen Kolleginnen/Kollegen, egal wann und wo.
2 Wir halten uns auf dem Laufenden.
3 Wir nehmen alle Argumente und Vorschläge ernst, sei es von Kolleginnen und Kollegen oder von Vorgesetzten.
4 Wir unterstützen unsere Teamsprecher bei ihrer Arbeit.
5 Wir sorgen dafür, dass Teamsitzungen regelmäßig stattfinden, nehmen daran teil und wirken aktiv mit.
6 Wir sorgen für eine offene und angstfreie Gesprächsatmos-phäre, in der jede und jeder seine Meinung vorbringen kann.
7 Wir achten besonders auf diejenigen, die sich schwer tun, in größerer Runde frei zu sprechen.
8 Wir nehmen konstruktive Kritik an und gehen angemessen damit um. Umgekehrt geben wir konstruktive Kritik.
9 Wir lesen die Protokolle der Teamsitzungen und sorgen dafür, dass die Ergebnisse umgesetzt werden.
10 Wir fügen unserer Firma keinen Schaden zu.
11 Wir achten aktiv auf Umweltschutz und Arbeitssicherheit.

Wissen und Können:

1 Wir kennen die wirtschaftliche Situation des Unternehmens.
2 Wir können die wirtschaftlichen Notwendigkeiten des Unternehmens unterscheiden von unseren persönlichen Interessen.
3 Wir kennen das Hoppmann-Modell und können es erklären.
4 Wir kennen die Betriebsvereinbarung von 1995.
5 Wir nehmen aktiv an der angebotenen Bildungsarbeit teil, die uns auch zur betrieblichen Mitbestimmung befähigt.

zum Seitenanfang


Grundsätze
für Demokratie am Arbeitsplatz

1 Das Unternehmen und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben eine wirtschaftliche und eine soziale Verantwortung.
Sie tun ihr Bestes, um eine hohe Kundenzufriedenheit und ein gutes Betriebsergebnis zu erreichen, und sie engagieren sich für ein menschliches Miteinander und soziale Gerechtigkeit im Betrieb.

2 Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Vorgesetzte begegnen einander mit Respekt vor der Person der/des anderen. Sie verhalten sich gegenseitig so, wie sie es vom anderen auch erwarten.

3 Der gesundheitliche Schutz und die Sicherheit für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz werden ernstgenommen.

4 Auch in wirtschaftlich schwierigen Situationen wird alles versucht, um Entlassungen zu vermeiden.

5 Freie Meinungsäußerung darf nicht zu persönlichen Nachteilen führen.

6 Fachliche und persönliche Weiterbildung gehören zusammen und werden gefördert. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mitdenken und mitreden sollen, müssen auch über die entsprechenden sozialen Fähigkeiten verfügen.

7 Der Eigeninitiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird so weit wie möglich Raum gegeben.

8 Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ein Recht auf Information, Anhörung und Mitsprache, in besonders geregelten Fällen auf Mitbestimmung. Die Entscheidungen der Geschäftsleitung unterliegen so einer Kontrolle durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

9 Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden über ihre Entlohnung hinaus am Erfolg des Unternehmens beteiligt.

10 Das neutrale Kapital gehört niemandem persönlich und nutzt allen: Das Unternehmen wird in seinem Bestand gesichert; die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben mehr Arbeitsplatzsicherheit; die Gesellschaft profitiert von der gemeinnützigen Tätigkeit der Stiftung.

11 Die Ziele des Umweltschutzes nehmen einen hohen
Rang ein.

12 Die Realisierung der meisten dieser Grundsätze bedarf besonderer Absprachen und schriftlicher Regelungen, die im wesentlichen in der nachfolgenden Betriebsvereinbarung zur Mitbestimmung zusammengefasst sind.

zum Seitenanfang

Führungsgrundsätze

Vorwort
Zur Erhaltung und Weiterentwicklung unseres Unternehmens leistet jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter einen wichtigen Beitrag. Aufgrund ihrer Aufgabenstellung kommt allerdings den Führungskräften eine ganz besondere Verantwortung für das Erreichen unserer Unternehmensziele zu. Wer Führungsaufga-ben wahrnimmt, muss dieser Verantwortung vor allem dadurch gerecht werden, dass er/sie richtiges Verhalten vorlebt und sich durch soziale und fachliche Kompetenz bei den Mitar-beiterInnen Anerkennung und Autorität erwirbt.
An der Erstellung der nachfolgenden Grundsätze haben die Abteilungsleiter, die Meister und die GruppensprecherInnen mitgewirkt. Alle Führungskräfte haben sich zu diesen Leitlini-en bekannt und versprochen, sie beim Umgang mit ihren Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern zu beherzigen.
Die Führungsgrundsätze dienen ausschließlich dem Zweck, den Vorgesetzten bei der Firma Hoppmann Orientierungs- und Handlungsanleitung zu sein und unserer Belegschaft die Mög-lichkeit zu geben, die hier formulierte Art und Weise der Mitar-beiterführung auch einzufordern.

Wir sind ein Team
Auch wenn die Vorgesetzten eine andere Funktion mit mehr Kompetenzen und Verantwortung haben, so integrieren sie sich dennoch aktiv und positiv in ihre Arbeitsteams.
Die Vorgesetzten begegnen ihren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern stets mit Wertschätzung und Respekt und sorgen dafür, dass die Teammitglieder untereinander sich ebenso verhalten. Sie nehmen ihre MitarbeiterInnen ernst und gehen offen und ehrlich mit ihnen um. Bei allen Gesprächen halten sie sich strikt an das Prinzip der Umkehrbarkeit. Die Vorge-setzten bemühen sich auch, Kritik an ihren Maßnahmen und ihrem Verhalten anzunehmen und mit dem Team im konstruk-tiven Gespräch zu bleiben. Die Geschäftsleitung betrachtet es ausdrücklich als Stärke der Vorgesetzten, wenn diese in der Lage sind, eigene Fehler einzuräumen und zu Defiziten zu stehen. Die Vorgesetzten achten darauf, dass sie niemanden bevorzugen oder benachteiligen. Keinesfalls dürfen offene Meinungsäußerungen zu Nachteilen für einzelne Mitarbeiter-Innen führen.
Die Vorgesetzten nehmen Anteil an der persönlichen Situation ihrer MitarbeiterInnen und leisten, wenn möglich, Hilfestellung bei der Lösung von privaten Problemen. Sie fördern den kollegialen Zusammenhalt und die Solidarität innerhalb und zwischen den Arbeitsteams. Gemeinsame Freizeitaktivitäten finden ihre Unterstützung.

Wir fördern die Teamarbeit
Die Vorgesetzten begreifen und akzeptieren die Teamarbeit als ein wesentliches und notwendiges Element unseres demokratischen Führungsstils. Sie fördern aktiv die Team-arbeit im Sinne unserer Betriebsvereinbarung zur Mitwirkung am Arbeitsplatz. Sie bemühen sich im Zusammenwirken mit dem/der TeamsprecherIn, regelmäßige Teamsitzungen zu organisieren. Bei der Vorbereitung und Durchführung der Teamsitzungen unterstützen sie den/die TeamsprecherIn.
Der Vorgesetzte trägt durch seinen Input wesentlich dazu bei, dass die Teamsitzungen für die Teammitglieder interessant verlaufen. Er achtet jedoch darauf, dass er die Leitung der Sitzung dem/der TeamsprecherIn überlässt. Bei komplexeren Themen lässt der Vorgesetzte es zu, dass die Entwicklung der Diskussion ggf. über mehrere Sitzungen prozesshaft verläuft. Die Vorgesetzten tauschen sich regelmäßig unterein-ander und mit ihrem/ihrer Teamsprecherln aus, wie die Team-arbeit gut und interessant gestaltet werden kann. Bei Bedarf nehmen sie auch einmal, ggf. gemeinsam mit ihrem/ihrer Teamsprecherln, an der Sitzung eines anderen Teams teil, um dessen Arbeitsweise kennen zu lernen.
Die Vorgesetzten sind bereit, ihrem Team die Möglichkeit zu Sitzungen ohne ihre Teilnahme einzuräumen, wie es in der Betriebsvereinbarung vorgesehen ist.

Wir informieren unsere MitarbeiterInnen
Voraussetzung für den Erfolg unseres Dienstleistungsunter-nehmens ist eine engagierte Belegschaft, die sich mit dem Betrieb und dessen Zielen identifiziert und sich für diese Ziele einsetzt. Um dies tun zu können, müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über alle wesentlichen Vorgänge informiert sein, die das Unternehmen als Ganzes und die jeweilige Abteilung im besonderen betreffen. Die Vorgesetzten stellen ihren Teammitgliedern die Ziele des Unternehmens dar und erläutern die Hintergründe. Die Planungen für ihre Abteilung und die daraus resultierenden Ziele und Aufgaben für jede und jeden einzelnen diskutieren sie mit den Mitgliedern ihres Arbeitsteams. Dabei berücksichtigen sie die Anregungen der Belegschaft und fügen ggf. entsprechende Veränderungen ein. Soweit es die Ergebnisse der eigenen Abteilung betrifft, erläu-tern die Vorgesetzten auch eventuelle Abweichungen von der Planung. Die Information des Arbeitsteams über das jeweilige Monatsergebnis sollte möglichst zeitnah im Anschluss an die Wirtschaftsausschuss-Sitzung erfolgen. Um den Mitarbeiter-innen und Mitarbeitern zu bestimmten Themen eine möglichst umfassende und gründliche Information zu geben, machen die Vorgesetzten von der Möglichkeit Gebrauch, die Geschäfts-leitung oder interne Experten zu Sitzungen einzuladen.

Wir treffen Entscheidungen gemeinsam
Auch heute noch stellt es eine große Herausforderung für viele Vorgesetzte dar, Macht abzugeben und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zuzutrauen, an den Entscheidungen mitzu-wirken. In der mehr als 25-jährigen Praxis unserer Mitbestim-mungsregelungen haben wir die Erfahrung gemacht, dass das Einbeziehen der Belegschaft sowohl in Unternehmens-, als auch in Arbeitsplatzentscheidungen zwar manchmal schwie-rig, aber immer wichtig ist. Wir bekennen uns deshalb zur Mitwirkung unserer Mitarbeiterinnen an allen betrieblichen Ent-scheidungen, die sie betreffen.
Bei anstehenden Entscheidungen informieren die Vorgesetz-ten die MitarbeiterInnen in der Teamsitzung so rechtzeitig über ihre Planung, dass noch alternative Lösungen realisiert werden können. Das Gespräch des Vorgesetzten mit den Teammit-gliedern über geplante Maßnahmen führt dieser, um deren Anregungen und Kommentare hierzu zu erhalten. Eine solche Diskussion soll dazu dienen, das die Qualität der Entschei-dung verbessert (optimiert) und die Entscheidung von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitgetragen wird. Wenn eine geplante Maßnahme von der Belegschaft abgelehnt wird, weil diese sie für überflüssig oder falsch hält, wird der Vorgesetzte das Votum ernstnehmen und auf die Maßnahme verzichten oder sie in der Weise verändern, dass ein konsensfähiger Kompromiss entsteht. Eine vom Vorgesetzten als notwendig erachtete Maßnahme, die auf den Widerstand der Mitarbeiter-innen stößt, ist von ihm daraufhin zu überprüfen, ob die Umsetzung dringend ist oder die Entscheidung auch vertagt werden kann. Stößt eine Initiative des Vorgesetzten, die aus seiner Sicht notwendig und dringend ist, auf die Ablehnung des Teams, und der Vorgesetzte findet keine Möglichkeit, die Maßnahme so zu verändern, dass die Betroffenen ihr doch noch zustimmen können, so entscheidet er in diesem Einzelfall aus seiner Verantwortung für die Abteilung heraus auch gegen das Votum seiner MitarbeiterInnen.
Auch wenn solche Situationen bei rechtzeitiger und gründli-cher Information und ernsthafter Diskussion selten entstehen, so sind sie dennoch nicht gänzlich zu vermeiden und führen in der Regel zu einer gewissen Demotivation bei den Betroffenen. Schon deshalb sollte jeder Vorgesetzte, bevor er eine Ent-scheidung gegen seine Gruppe durchsetzt, die Situation mit seinem Vorgesetzten und mit einem Kollegen und/oder einer Person seines Vertrauens besprechen. Der Vorgesetzte sollte gut abwägen, ob seine Entscheidung gegen das Team nicht die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima derart belastet, dass in der Konsequenz die Vorteile dadurch aufgehoben werden. Der Vorgesetzte weiß, dass zwischen dem Arbeit-nehmerinteresse und dem von ihm vertretenen Unterneh-mensinteresse auch in unserem Betrieb nicht immer ein Kompromiss möglich ist und das es Situationen geben kann, wo das Unternehmensinteresse hinter dem Arbeitnehmerin-teresse zurückstehen sollte.
Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Belegschaft durchaus bereit ist, auch einmal eine Entscheidung, die gegen ihr Votum gefällt wurde, zu akzeptieren, wenn grundsätzlich Offenheit besteht und sie in die Entscheidungsfindung einbezogen wurde.

Wir geben Feedback
Die Vorgesetzten wissen, dass zum Erreichen des gewünsch-ten (freundlichen, fairen, höflichen, kompetenten, fleißigen, einsatzfreudigen etc.) Mitarbeiterverhaltens das Vorleben sowohl gegenüber Kunden als auch gegenüber der Beleg-schaft von ganz entscheidender Bedeutung ist. Ebenso wie dieses Führungsverhalten sind aber auch die Bestätigung des gewünschten und die Kritik des unerwünschten Verhaltens wichtige Elemente der Beeinflussung. Erst durch ein solches Feedback können MitarbeiterInnen klar und eindeutig ein-schätzen, ob der Vorgesetzte mit ihrem Verhalten und ihren Leistungen zufrieden ist oder nicht. Beim Kritikgespräch (Veränderungs-Feedback) ist in besonderer Weise darauf zu achten, dass die nachstehenden Gesprächsgrundsätze beachtet werden und auf keinen Fall die Person als Ganzes, sondern lediglich das gezeigte Verhalten kritisiert wird.
Das Feedback-Gespräch mit den Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern) ist eine zentrale Aufgabe des Vorgesetzten, um ihnen Klarheit, Sicherheit, Bestätigung, Anerkennung und Entwick-lungsmöglichkeiten zu geben. Aus dieser Erkenntnis heraus wird jeder Vorgesetzte es sich zur Aufgabe machen, neben dem direkten und spontanen Feedback mindestens einmal jährlich mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter ein ausführliches Feedback-Gespräch zu führen.
Während ein Positiv-Feedback durchaus auch einmal spontan am Arbeitsplatz in Anwesenheit von KollegInnen und/oder KundInnen oder gar im Rahmen einer Besprechung gegeben werden kann, ist das Veränderungsfeedback immer nur im Vieraugengespräch zu geben.
Beim Positiv-Feedback werden die MitarbeiterInnen über das informiert, was sie gut gemacht haben, und der Vorgesetzte gibt ihnen Dank und Anerkennung für ihre Leistungen.
Beim Veränderungs-Feedback werden die MitarbeiterInnen über das informiert, was sie nicht so gut gemacht haben und was verbesserungsbedürftig ist. Ziel des Veränderungsfeed-backs ist keinesfalls, den/die MitarbeiterIn zu tadeln und zu verunsichern, sondern immer eine Veränderung/ Verbesserung seines/ihres Verhaltens oder seiner/ihrer Leistungen zu erreichen. Zu diesem Zweck überlegt der Vorgesetzte mit dem/der MitarbeiterIn, auf welche Weise er (der Vorgesetzte) und der/die Mitarbeiterin dazu beitragen können, dass sich Verhalten oder Leistung verbessern. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, am Schluss eines solchen Gesprächs einen festen Termin zu verabreden, bei dem überprüft wird, ob und in welchem Umfang die verabredeten Maßnahmen zur Verhaltensänderung geführt haben.

zum Seitenanfang