Darstellung des Modells
Mitarbeiterbeteiligung bei Opel Hoppmann

Das Unternehmen

Angefangen hat alles 1936, als der junge Kaufmann Martin Hoppmann im Siegener Kirchweg eine Werkstatt für Motorwagen übernahm. Nach dem Ende des zweiten Weltkrieges ging es zunächst allmählich, dann aber ziemlich rasant bergauf mit der Motorisierung, und damit auch mit der Firma Hoppmann.

Nach dem plötzlichen Tod des Firmengründers im Jahr 1957 übernahm dessen Sohn Klaus die Leitung des Unternehmens. 1973 wandelte Klaus Hoppmann die Einzelfirma in eine GmbH um und übertrug im Folgejahr unwiderruflich alle Geschäftsanteile auf die von ihm errichtete gemeinnüt-zige Hoppmann Stiftung Demokratie im Alltag.

Das Unternehmen entwickelte sich aus seinem Stammbetrieb im Siegener Kirchweg heraus. Nachdem die räumlichen Verhältnisse hier immer enger wurden, errichtete die Firma 1961 an der Eiserfelder Straße einen damals zukunftsweisenden Werkstattneubau. 1967 entstand in der Nachbarstadt Kreuztal der erste Zweigbetrieb des Unternehmens. Im selben Jahr wurde die Hoppmann Versicherungs- und Finanzierungsdienst GmbH gegründet, die neben dem traditionellen Automobilgeschäft auch Versicherungen und Finanzdienstleistungen anbot. 1977 errichtete die Martin Hoppmann GmbH in Siegen-Geisweid auf dem Gelände der ehemaligen Birlenbacher Hütte ein weiteres modernes Autohaus.

In den 60-iger Jahren erwarb sich das Unternehmen einen über die Region hinaus bekannten Ruf als hervorragender Ausbildungsbetrieb, dem auch heute noch Rechnung getragen wird. In der ak-tuellen Situation hoher Jugendarbeitslosigkeit bildet die Firma weit über ihren Bedarf aus. In einer im Jahr 1999 von der Siegerland Consult durchgeführten Untersuchung wurden dem Unternehmen in allen Ausbildungsbelangen gute bis sehr gute Noten erteilt, und die Chancen für die Aus-gebildeten auf dem Arbeitsmarkt als gut bewertet.

Nach dem altersbedingten Ausscheiden von Klaus Hoppmann im Jahr 1990 hat Bruno Kemper, der bereits seit 1983 Mitgeschäftsführer war, die Leitung des Unternehmens übernommen. 1993 er-warb die Martin Hoppmann GmbH den Betrieb eines kleineren Opel-Händlers in Neunkirchen und Anfang Juli 1994 wurde ein neu erbautes Autohaus in Betzdorf eröffnet. Damit war Hoppmann nun an fünf Standorten in der Region vertreten. Der sechste Zweigbetrieb startete im Oktober 2005 in Dillenburg, wo ebenfalls die Aktivitäten des dortigen Opel-Händlers übernommen wurden. Seit März 2008 ist das Unternehmen nach einer weiteren Übernahme auch in der oberbergischen Kreisstadt Gummersbach aktiv. Als jüngster Spross der Gruppe kam seit März 2010 die Filiale in Olpe dazu.

Parallel zur Übernahme neuer Filialen hat Hoppmann in den letzten Jahren auch die Produktpalet-te deutlich erweitert. Im Jahr 2003 wurde das Unternehmen neben Opel auch Vertragshändler für die Marken Fiat und Alfa Romeo. 2008 startete der Verkauf von Fahrzeugen der Marke Chevrolet. Seit dem Start des Zweigbetriebs in Olpe bestehen auch Händlerverträge mit Volkswagen und Audi.

Das operative Geschäft der italienischen Marken wird seit 2005 von der Hoppmann Automotive GmbH abgewickelt, das Opel-/Chevrolet-Geschäft von der Hoppmann Autohaus GmbH und die VW-/Audi-Aktivität von der Hoppmann Automobil GmbH. Die Martin Hoppmann GmbH beschränkt sich als Muttergesellschaft auf eine Holdingfunktion.

Im Jahr 2008 wurden insgesamt rund 2.300 Neufahrzeuge und rund 2.150 Gebrauchtwagen abge-setzt. Der Gesamtumsatz des Unternehmens betrug 71 Mio. €, das Eigenkapital belief sich per 31.12.2008 auf 11,6 Mio. €. Die Firma beschäftigt ca. 250 Mitarbeitende, die nahezu alle im eige-nen Betrieb gelernt haben. Hinzu kommen rund 50 Auszubildende in fünf Berufsbildern. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Belegschaft liegt derzeit bei 22 Jahren.



Die Mitarbeiterbeteiligung

Unter dem Eindruck der Mitbestimmungsdiskussion der 60-iger Jahre und beeinflusst durch die evangelische Sozialethik entwickelte Klaus Hoppmann Gedanken zu einer neuen Betriebsverfas-sung. Bereits 1961 führte er eine Gewinnbeteiligung für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein.

Der vom Betriebsverfassungsgesetz vorgesehene Wirtschaftsausschuss wurde 1969 mit Kompe-tenzen ausgestattet, die weit über sein Beratungsrecht hinausgingen. In den Folgejahren wurde das Gremium zum obersten Kontroll- und Entscheidungsorgan der Martin Hoppmann GmbH aus-gebaut und mit fünf "Arbeitgebervertretern" und fünf "Arbeitnehmervertretern" paritätisch be-setzt.

Die Mitarbeitenden sollen aber nicht nur indirekt über ihre gewählten Repräsentanten Einfluss nehmen können. Durch ein System von Arbeitsteams, das ebenfalls 1969 eingeführt wurde, sind der Belegschaft direkte Mitwirkungsmöglichkeiten bei allen Entscheidungen eingeräumt, von de-nen sie am jeweiligen Arbeitsplatz unmittelbar betroffen sind.

Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Mitbestimmungs- und Mitwirkungsmöglichkeiten qualifiziert wahrnehmen können, sind zwei Faktoren von besonderer Bedeutung: Information und Weiterbildung. Wenn die Belegschaft am betrieblichen Geschehen interessiert bleiben soll, so muss sie in verständlicher Form umfassend und offen über alle wesentlichen Entwicklungen in-formiert werden.

Unsere Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, in Seminaren ihre Fähigkeiten zur Mitwirkung wei-ter zu entwickeln. Neben sogenannten Querschnitt-Seminaren führt jedes Arbeitsteam einmal im Jahr außerhalb des Betriebes ein Tagesseminar in Begleitung eine/s externe ModeratorIn durch. Bei diesen Seminaren werden aktuelle Fragestellungen vertieft und die Zusammenarbeit innerhalb des Teams und mit dem Vorgesetzten reflektiert. Mitarbeiterbeteiligung kann zwar durch einen Rechtsakt eingeführt werden, entscheidend ist allerdings, sie auch tatsächlich zu leben. Dieser Aspekt wird auch durch die Stiftung überwacht. Über ihre Mitarbeit im Bildungsausschuss nimmt sie auch direkten Einfluss auf die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Die Beteiligung der Mitarbeitenden brachte und bringt in vielen Bereichen Anstöße zur Weiter-entwicklung der Organisation und zur Änderung von Verhalten. Sie hat zu einer nachhaltigen Ver-besserung des Betriebsklimas beigetragen und zu mehr Aufgeschlossenheit der Belegschaft ge-genüber betrieblichen Fragestellungen geführt. Allerdings sind auch die Erwartungen an die Mit-wirkungsmöglichkeiten und an das Verhalten der Vorgesetzten hoch. Diese andere Art der Zu-sammenarbeit stellt vor allem auch an die soziale Kompetenz der Beteiligten hohe Ansprüche.

Die Mitarbeiterbeteiligung ist in allen Teilen durch eine Betriebsvereinbarung verbindlich festge-legt, die zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung abgeschlossen wurde. Diese Vereinbarung lässt sich selbstverständlich verändern oder ergänzen, wenn die Beteiligten zu besseren Erkennt-nissen kommen. Der Betriebsrat ist auf allen Ebenen der Mitbestimmung bis in den Stiftungsvor-stand direkt beteiligt. Seine Aufgaben nach dem Betriebsverfassungsgesetz werden durch die er-weiterten Mitbestimmungsmöglichkeiten ergänzt. Er hat einen hohen Informationsgrad und Ein-fluss auf alle wesentlichen Entscheidungen.

Der Betriebsvereinbarung zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung sind die von der Hoppmann Stiftung "Demokratie im Alltag" aufgestellten "Grundsätze für Demokratie am Arbeitsplatz" vorangestellt. Diese Grundsätze stellen eine Art Grundgesetz, das für alle Mitarbeitenden und für die Geschäftsleitung verbindlich ist, dar. Von ihnen werden alle Regelungen und das Verhalten im täglichen Arbeitsalltag abgeleitet.



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Grundsätze für Demokratie am Arbeitsplatz

Manche vertreten die Ansicht, die Demokratie habe vor dem "Fabriktor" aufzuhören. Die meisten haben sich damit, wie mit einer naturgegebenen Tatsache, abgefunden. Es sieht so aus, als ob Bürgerinnen und Bürger nur im Privatleben voll Mensch sein dürften. Wir aber wollen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unseren Unternehmen als mündige Bürgerinnen und Bürger ernst genommen werden. Um dies zu realisieren, sind - in Anlehnung an das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland - folgende Grundsätze für Demokratie am Arbeitsplatz entstanden:

1) Das Unternehmen und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben eine wirtschaftliche und eine soziale Verantwortung. Sie engagieren sich für ein gutes Betriebsergebnis ebenso wie für ein menschliches Miteinander und soziale Gerechtigkeit im Betrieb.
2) Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Vorgesetzte begegnen einander mit Respekt vor der Per-son der / des anderen. Sie verhalten sich gegenseitig so, wie sie es vom anderen auch erwarten.
3) Der gesundheitliche Schutz und die Sicherheit für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz werden ernst genommen.
4) Auch in wirtschaftlich schwierigen Situationen wird alles versucht, um Entlassungen zu ver-meiden.
5) Freie Meinungsäußerung darf nicht zu persönlichen Nachteilen führen.
6) Fachliche und persönliche Weiterbildung gehören zusammen und werden gefördert. Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter, die mitdenken und mitreden sollen, müssen auch über ent-sprechende soziale Fähigkeiten verfügen.
7) Der Eigeninitiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird so weit wie möglich Raum gegeben.
8) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ein Recht auf Information, Anhörung und Mit-sprache, in besonders geregelten Fällen auf Mitbestimmung. Die Entscheidungen der Ge-schäftsleitung unterliegen so einer Kontrolle durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
9) Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden über ihre Entlohnung hinaus am Erfolg des Unternehmens beteiligt.
10) Das neutrale Kapital gehört niemanden persönlich und nutzt allen: Das Unternehmen wird in seinem Bestand gesichert; die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben mehr Arbeitsplatzsi-cherheit; die Gesellschaft profitiert von der gemeinnützigen Tätigkeit der Stiftung.
11) Die Ziele des Umweltschutzes nehmen einen hohen Rang ein.
12) Die Realisierung einzelner dieser Grundsätze bedarf besonderer Absprachen oder schriftli-cher Regelungen, die unter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszuarbeiten sind.

In Folge der 1961 eingeführten Erfolgsbeteiligung ergab sich auch die Notwendigkeit, die Belegschaft über die jeweilige Ertragssituation zu informieren. Deshalb wurde 1969 ein Wirtschaftsaus-schuss mit drei Arbeitnehmer- und 4 Arbeitgebervertretern gebildet. Seit 1973 ist dieses Gremium paritätisch besetzt ist. Fünf der zehn Mitglieder sind ArbeitnehmervertreterInnen, die vom Be-triebsrat entsandt werden. Die fünf Arbeitgebervertreter sind der Geschäftsführer und vier Abtei-lungsleiter, die vom Geschäftsführer bestimmt werden. Den Vorsitz hat der Geschäftsführer oder sein Stellvertreter. Jedes Mitglied ist in seinen Entscheidungen unabhängig. Der Wirtschaftsaus-schuss ist das höchste Beschluss- und Kontrollorgan für alle Unternehmen der Hoppmann-Gruppe.

Der Wirtschaftsausschuss wird von der Geschäftsleitung laufend über die Entwicklung der Unter-nehmensgruppe informiert. Wenn es nicht im Ausnahmefall ausdrücklich anders beschlossen wird, ist es erwünscht, dass der Wirtschaftsausschuss seine Informationen an die Belegschaft weitergibt.

Der Wirtschaftsausschuss prüft die monatliche Erfolgsrechnung und genehmigt den jeweiligen Jahresabschluss. Er berät und beschließt über alle wichtigen wirtschaftlichen Angelegenheiten der Unternehmensgruppe. Wichtige Angelegenheiten in diesem Sinne sind z.B. Verkaufs- und Investi-tionsplanungen, Investitionen über € 30.000,-, die Beteiligung an anderen Firmen oder sonstige Vorgänge, die die Interessen der Mitarbeitenden wesentlich berühren könnten. Vereinfacht kann festgestellt werden, dass die Mitbestimmung praktisch in allen Fällen zum Tragen kommt, die ei-nen wesentlichen Einfluss auf den Geschäftsverlauf und auf die betriebsinterne Situation nehmen könnten. Außerdem bietet der Wirtschaftsausschuss ein Forum für alle darüber hinaus gehenden Fragen und Themen, die von den einzelnen MigliederInnen vorgebracht werden.

Die weitgehenden Befugnisse des Wirtschaftsausschusses werden auch daran deutlich, dass eine Reihe von Entscheidungen auf Gesellschafterebene erst dann wirksam werden kann, wenn auch der Wirtschaftsausschuss den Beschlüssen zustimmt. Dies gilt z.B. für die Bestellung oder Abberu-fung des Geschäftsführers und der Prokuristen oder die Änderung des Gesellschaftervertrags.

Für den Fall einer Pattsituation bei Abstimmungen beruft die alleinige Gesellschafterin, die Hopp-mann Stiftung Demokratie im Alltag, auf Antrag der Geschäftsleitung oder des Betriebsrates eine neutrale Person. Unter deren Leitung wird der Entscheidungsprozess noch einmal aufgenommen und zu einem Ende geführt, wobei mit einfacher Mehrheit entschieden wird. Im ungünstigsten Fall gibt die Stimme des Neutralen den Ausschlag.

Die Arbeit des Wirtschaftsausschusses hat sich bislang stets als ausgesprochen fruchtbar erwiesen. Alle wichtigen geschäftlichen Entscheidungen wurden dort gefällt, entweder in den ordentlichen Sitzungen, die jeden Monat einmal stattfinden, oder bei dringlichen Anlässen in ausserordentli-chen Sitzungen. Die meisten Beschlüsse kamen nach gründlicher Diskussion in Übereinstimmung zustande. Bei den wenigen Mehrheitsbeschlüssen ging die Stimmverteilung quer durch die Frakti-onen. Der wirtschaftliche Erfolg bestätigt die Funktionsfähigkeit des Wirtschaftsausschusses. Auch in Krisenzeiten hat sich die Zusammenarbeit bewährt. Gerade dann zeigte sich der Wert regelmä-ßiger Informationen und betriebswirtschaftlicher Grundkenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter.

Hin und wieder beklagen sich die ArbeitnehmervertreterInnen über einen Informationsvorsprung der Abteilungsleiter bzw. darüber, dass die Information durch die Geschäftsleitung erst erfolge, wenn bestimmte Vorklärungen schon erfolgt sind. Auch wenn diesem Problem nicht leicht beizu-kommen ist, so wird es aber dennoch sehr ernst genommen. Die Arbeitnehmervertreter und -vertreterinnen bewiesen in den langen Jahren der Mitarbeit ein hohes Mass an "unternehmeri-scher" Verantwortung und ein starkes Interesse an einer langfristig positiven Entwicklung des Un-ternehmens.


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Die Arbeitsteams

Der Bildung der Arbeitsteams lag die Erkenntnis zugrunde, dass die Probleme am Arbeitsplatz durch Wirtschaftsausschuss und Betriebsrat nur teilweise erfasst werden, dass also eine Interes-senvertretung durch gewählte Repräsentanten nicht ausreicht. Die Arbeitnehmerinnen und Ar-beitnehmer sollten die Möglichkeit zur unmittelbaren Mitwirkung erhalten, wenn es um Entschei-dungen über ihre hautnahen Belange geht. Mit der Bildung der Arbeitsteams wurde das betriebli-che Mitbestimmungssystem komplettiert. Damit gibt es Mitwirkung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf allen betrieblichen Ebenen: am Arbeitsplatz, auf der Betriebsratsebene und in der Unternehmensleitung.

Es gibt 18 Arbeitsteams, die alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfassen. Kriterium für die Zu-sammensetzung der Arbeitsteams ist die Abteilungszugehörigkeit unter einem gemeinsamen Vorgesetzten.

Zur Vorbereitung und Leitung von Arbeitsteambesprechungen wählt jedes Team eine Sprecherin / einen Sprecher. Die TeamsprecherInnen-Wahl findet im zeitlichen Zusammenhang mit den Be-triebswahlen statt, so dass die Wahlperiode der TeamsprecherInnen identisch ist mit der des Be-triebsrates. Die Durchführung der Wahl wird nach einem definierten Modus von vom Betriebsrat bestimmten Vertrauensleuten vorgenommen. Die Probleme, die das Arbeitsteam betreffen, ver-handelt der Vorgesetzte nicht mit dem/der Teamsprecher/Teamsprecherin, sondern stets mit der Gesamtgruppe.

Die Arbeitsteams sollen nicht zu einer Konkurrenz für den Betriebsrat werden. Die Aufgaben nach dem Betriebsverfassungsgesetz bleiben selbstverständlich dem Betriebsrat vorbehalten. Für den Betriebsrat sind die Arbeitsteams aber eine gute Möglichkeit, zusätzliche Informationen von der Basis zu bekommen. Er hat zu jeder Arbeitsteamsitzung Zutritt und erhält vom Ergebnis der Sit-zung ein Protokoll.

Durch die Arbeitsteams werden folgende Ziele erreicht:
- Mehr Einfluss der ArbeitnehmerInnen auf die Gestaltung ihrer Arbeit
- Ergänzung der Mitbestimmung des Betriebsrates und des Wirtschaftsausschusses
- Entwicklung der "Humanisierung der Arbeit"
- Abbau überflüssiger Hierarchie
- Förderung von Kreativität, Verantwortungsbewusstsein und sozialer Kompetenz

Folgende Rechte sind den Arbeitsteams durch die Betriebsvereinbarung zugesichert:

Versammlungsrecht:
Bezahlte Arbeitsteambesprechungen nach Bedarf während der Arbeitszeit, sonst nach Feierabend als Überstunden.

Informations- und Anhörungsrecht:
Das Arbeitsteam ist von beabsichtigten Maßnahmen der Geschäftsleitung bzw. des Vorgesetzten grundsätzlich zu unterrichten, wenn davon das Arbeitsteam unmittelbar betroffen wird. Die In-formation muss so rechtzeitig erfolgen, dass das Arbeitsteam darüber beraten, dazu Stellung nehmen und am Entscheidungsprozess beteiligt werden kann.

Einspruchsrecht:
In besonderen Fällen können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Team, wenn sie mit einer Entscheidung des Vorgesetzten nicht einverstanden sind, beim Vermittlungsausschuss einen Ein-spruch mit aufschiebender Wirkung einlegen. Der Vermittlungsausschuss besteht aus dem Vorsit-zenden der Stiftung Demokratie im Alltag, dem Betriebsratsvorsitzenden und dem Geschäftsführer der Martin Hoppmann GmbH. Die Entscheidung des Vermittlungsausschusses erfolgt einvernehm-lich und ist endgültig.

Vorschlagsrecht:
Die Arbeitsgruppen können Initiativen ergreifen und gemeinsam Vorschläge einreichen.

Weiterbildungsrecht:
Die Arbeitsteams haben Anspruch auf einen Seminartag im Jahr.

Die Erfahrungen der vergangenen Jahrzehnte haben gezeigt, dass die Arbeitsteams von ihren Möglichkeiten unterschiedlich Gebrauch machen. Die Aktivität hängt von aktuellen Problemen im Team und vom Engagement der TeamsprecherInnen ab, wird aber auch von den jeweiligen Er-folgs- oder Misserfolgserlebnissen beeinflusst. Die Erwartungen der Belegschaft an das Arbeits-teamsystem sind besonders hoch und werden in der Realität nicht immer erfüllt. Das hängt auch damit zusammen, dass anfangs ungenauerweise von Mitbestimmung am Arbeitsplatz und nicht von Mitwirkung die Rede war. Besonders empfindlich reagieren die Arbeitsteams, wenn bei Per-sonalentscheidungen nicht rechtzeitig informiert oder nicht im Sinne des Teams entschieden wurde.

Bei unseren Überlegungen 1968/69 war uns wichtig, durch die Arbeitsteams eine "Gegenmacht" zu den Führungskräften und zur Geschäftsleitung zu bilden. Das scheint heute, auch aus der Sicht der ArbeitnehmerInnen, nicht mehr die gleiche Bedeutung zu haben. Die Beziehung zu den Vorgesetzten wird eher als eine Form der Zusammenarbeit im Team erlebt. Ausnahmen bestätigen die Regel.

Unabhängig davon, wie oft im Laufe eines Jahres Besprechungen der einzelnen Teams stattfinden, wird für jedes einzelne Team verbindlich einmal im Jahr ein Seminartag durchgeführt, der in der Regel von einem professionellen Teamtrainer oder einer Teamtrainerin begleitet und geleitet wird. Der Tag dient der Vergegenwärtigung der Teamsituation, der Bilanz der Teamarbeit und der Bearbeitung der ad hoc formulierten Problemlagen. Die Erfahrung lehrt, dass dieser "jour fix" in der Regel als sehr fruchtbar erlebt wird, auch wenn bei seiner Einberufung viele von dem Gefühl ausgehen, dass es doch eigentlich gar nichts Besonderes zu bereden gebe.

Seit 2009 werden die Teams durch die Personalreferentin systematisch unterstützt. Gemeinsam mit dem/r jeweiligen TeamsprecherIn koordiniert sie die Teamsitzungen, bereitet sie vor und wer-tet sie aus. Auch der Betriebsrat ist weitgehend in die Teamarbeit integriert.

Derzeit existieren 18 Arbeitsteams im Hauptbetrieb in Siegen für die Klempnerei, die Lackiererei, die Verkaufsverwaltung, das Ersatzteillager, den Service, die Werkstatt, die Verwaltung, die Ver-käufer, die Neu- und Gebrauchtwagenaufbereitung, für das Zweite und das Dritte Ausbildungsjahr, sowie für die Zweigbetriebe in Geisweid, Fellinghausen, Betzdorf, Neunkirchen, Dillenburg, Gum-mersbach und Olpe.

Um allen Mitarbeitenden die bestehenden Mitwirkungsmöglichkeiten ständig bewusst zu machen und um die Mitwirkungsbereitschaft gerade in den Arbeitsteams zu stärken, wurden nach einem langen basisorientierten Entstehungsprozess im November 2002 24 "Mitbestimmungsgrundsätze für Mitarbeitende" verabschiedet, die in handlichem Format jedem Belegschaftsmitglied ausge-händigt wurden. Einige von ihnen beziehen sich ausdrücklich auf die Arbeitsteams:

– Wir unterstützen unsere Teamsprecherinnen und Teamsprecher bei ihrer Arbeit.
– Wir sorgen dafür, dass Teamsitzungen regelmässig stattfinden, nehmen daran teil und wirken aktiv mit.
– Wir sorgern für eine offene und angstfreie Gesprächsatmosphäre, in der jede ihre und jeder seine Meinung sagen kann.
– Wir achten besonders auf diejenigen, die sich schwer tun, in grösserer Runde frei zu sprechen.
– Wir nehmen konstruktive Kritik an und gehen angemessen damit um. Umgekehrt üben wir konstruktive Kritik.
– Wir lesen die Protokolle der Teamsitzungen und sorgen dafür, dass die Ergebnisse umgesetzt werden.

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Die Erfolgsbeteiligung (EB)

Der Erfolgsbeteiligung liegt der Gedanke zugrunde, dass der wirtschaftliche Erfolg des Unterneh-mens das Ergebnis gemeinsamer Anstrengungen ist und dass jede/r nach den je eigenen Kräften und Möglichkeiten zu diesem Erfolg beiträgt. Das Gehalt für die Mitarbeitenden und die Kapital-verzinsung für das Unternehmen sind dabei die grundlegenden Gegenleistungen für den jeweiligen Beitrag. Wird darüber hinaus ein Jahresgewinn erzielt, sollen die ArbeitnehmerInnen in gerechter Weise daran beteiligt werden.
Die Erfolgsbeteiligung wurde bereits 1961 etabliert und erhielt 1969 eine wesentlich erweiterte Form, die bis heute fast unverändert gültig ist. Rechtliche Grundlagen ist die Betriebs-vereinbarung von 1969 in der Fassung vom 30.10.2008. Sie kann nicht einseitig aufgekündigt oder verändert werden.

Ausgangspunkt der EB-Berechnung ist der Gewinn aller Unternehmen der Hoppmann-Gruppe. Aus diesem Gewinn erhält das Unternehmen eine 6%-ige Eigenkapitalverzinsung. Der restliche, sog. "verteilbare" Gewinn wird zu gleichen Teilen auf die Belegschaft und das Unternehmen verteilt. Schon in der Diskussion zur Betriebsvereinbarung von 1969 wurde deutlich, dass eine 6%-ige Eigenkapitalverzinsung notwendig ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
Die Ausschüttung an die Belegschaft erfolgt zur Hälfte in bar. Die andere Hälfte wird auf einem persönlichen Darlehenskonto des/r Mitarbeiter/in gutgeschrieben. Eine 6%-ige Verzinsung des Darlehens (Investivanteil) wird jährlich ausgezahlt. Über den Stand ihres Darlehenskontos und die Jahreszinsen erhal-ten die Mitarbeitenden zum Jahresende einen Kontoauszug.
Über die wirtschaftliche Situation werden alle Betriebsange-hörigen regelmässig informiert. Die Monatsergebnisse werden ausführlich im Wirtschaftsausschuss besprochen. Eine kurze Zusammenfassung der Gewinn- und Verlustrechnung wird durch einen Aushang kommuniziert und auch in der monatlich erscheinenden Mitar-beiterzeitung "info aktuell" erläutert.

Der Anspruch auf eine Beteiligung am Erfolg entsteht nach dem 3. vollen Monat der Betriebs-zugehörigkeit. Die EB wird auf alle beteiligten Mitarbei-terinnen und Mitar-beiter zu gleichen Teilen verteilt. Teilzeitkräfte erhal-ten die Erfolgsbetei-ligung in Abhängig-keit von ihrer wöchentlichen Arbeitszeit. Lediglich Auszubil-dende beziehen geringere Anteile nach einer separa-ten Staffelung.
Der Investivanteil fällt der Mitarbei-terin / dem Mitar-beiter nach dem Ausscheiden durch Pensionierung oder Kündigung zu. Er wird erst mit der Auszahlung versteuert. Die Auszahlung erfolgt in monatlichen Raten von € 300,-. Bei Ausscheiden durch Kündigung beginnt die Auszahlung nach einer Sperrfrist von einem Jahr. Im Todesfalle gehen die Ansprüche voll auf die Erben über. Der Anspruch auf das Investivguthaben ist nicht abtretbar, ausser an das Unternehmen Hoppmann, und auch unpfändbar.
Am Verlust eines Geschäftsjahres nimmt die Belegschaft nicht teil. Sie trägt jedoch das Risiko, im Konkursfall ihren Investivanteil zu verlieren. In einem solchen Fall würden ihre Forderungen an das Unternehmen wie alle Gläubigerfor-derungen aus der Konkursmasse befriedigt werden müssen. Bei gleicher Verzinsung tragen die Mitarbeitenden also auch das gleiche Risiko wie die Kapitaleignerin (die Stiftung), die allerdings zusätzlich noch eventuelle Verlustjahre ausgleichen müsste.

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Die Stiftung

1974 errichtet Klaus Hoppmann die gemeinnützige Hoppmann Stiftung Demokratie im Alltag. Ihr übertrug er seine GmbH-Anteile und damit das alleinige Eigentum an der Martin Hoppmann GmbH. Mit der Gründung der Stiftung setzte der Unternehmer sozusagen den Schlussstein in das Gebäude der Mitarbeiterbeteiligung.
Dieser Schritt, der nicht wieder rückgängig gemacht werden kann, hatte persönliche Beweggrün-de. Der Stifter handelte aus seiner politischen Überzeugung (demokratischer Sozialismus), aus der Aufbruchstimmung der 68er-Bewegung und aus einer gewissen persönlichen Radikalität heraus.

Nachdem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Gewinn, an den Unternehmensentscheidungen und an den Entscheidungen ihren Arbeitsplatz betreffend beteiligt waren, schien Klaus Hoppmann noch eine Konsequenz in Richtung auf das Kapital zu fehlen. Die 6%-ige Eigenkapitalverzinsung, die dem Unternehmen aus betriebswirtschaftlichen Gründen zur Eigenkapitalbildung zufloss, mehrte automatisch das Vermögen des Kapitaleigners. Ebenso behielt dieser letztendlich die alleinige Verfügungsgewalt über das gesamte Betriebsvermögen, die im Erbfall auch an Dritte überge-gangen wäre. Auch eine Kapitalbeteiligung aller Belegschaftsmitglieder war nach seiner Ansicht das Problem keine Lösung für dieses Problem.

So entschied sich der Unternehmer für einen "dritten Weg" zwischen Privateigentum und Unter-nehmen in Mitarbeiterhand. Mit der Übertragung aller GmbH-Anteile an die Stiftung wurde das Kapital neutralisiert, dem Unternehmen die Kontinuität gesichert und der Mitarbeiterbeteiligung eine weitere positive Entwicklung eröffnet.

Stiftung und Unternehmen

Die Stiftung wurde am 6.11.74 vom Innenminister des Landes Nordrhein-Westfalen genehmigt. Ihre Gemeinnützigkeit wurde von der Finanzbehörde anerkannt. Die Stiftung unterliegt der Stiftungsaufsicht durch den Regierungspräsidenten.
Die Übertragung der Firmenanteile auf die Stiftung erfolgte aufgrund der Gemeinnützigkeit steuerfrei. Die Stiftung zahlt keine Steuern. Die Martin Hoppmann GmbH ist wie jedes andere Unternehmen steuerpflichtig.
Die Gemeinnützigkeitsverordnung verbietet gemeinnützigen Körperschaften eine unternehmeri-sche Tätigkeit. Das verlangte die Gründung einer Betriebs-GmbH, nämlich der Martin Hoppmann GmbH. Die Stiftung ist als Unternehmensträgerstiftung Alleingesellschafterin der GmbH mit einem Stammkapital von 7,75 Mio. Euro. Der Stiftungsvorstand nimmt die Aufgaben der Gesellschafter nach dem GmbH-Gesetz wahr. Die Geschäftsführung des Unternehmens obliegt einem Geschäfts-führer, der ausdrücklich nicht Mitglied des Stiftungsvorstandes sein darf. Bei wichtigen Unterneh-mensentscheidungen sind Stiftungsvorstand und Geschäftsführer aufgrund einer Betriebsverein-barung auf die Zustimmung des Wirtschaftsausschusses der Firma angewiesen.
Die Stiftung wird durch festgelegte Gewinnausschüttungen und Spenden finanziert. Der jährliche Etat beträgt zur Zeit ca. 110.000 Euro.

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Aufgaben

Dem Stifter lag daran, dass Bürgerinnen und Bürger Demokratie nicht nur am Wahltag praktizie-ren, sondern als eine ständige Alltagsaufgabe und Möglichkeit wahrnehmen und begreifen. Das kommt im Namen der Hoppmann Stiftung Demokratie im Alltag zum Ausdruck und bestimmt den Stiftungszweck.

Die durch die Stiftung geförderten Vorhaben sollen bei den Beteiligten die Fähigkeiten für eine demokratische Teilhabe in Wirtschaft und Gesellschaft entwickeln.

• Projekte zur Förderung sozial benachteiligter Kinder und Jugendlicher;
• Förderung gemeinnütziger Bürgerinitiativen, die zur Lösung konkreter gesellschaftlicher Not-stände beitragen;
• Förderung der Aus- und Weiterbildung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zur Entfal-tung ihrer Persönlichkeit;
• Gewährleistung der Einhaltung und Entwicklung der in der Hoppmann-Gruppe bestehenden Mitarbeiterbeteiligung, der sogenannten Demokratie am Arbeitsplatz

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Aktivitäten

Von 1975 bis 1981 finanzierte die Stiftung einen Modellversuch "Sozialarbeit an Grundschulen", der an zwei Siegerländer Schulen durchgeführt wurde.
In den Jahren 1979 bis 1984 veranstaltete die Stiftung eine Reihe von Seminaren bzw. Familien-freizeiten für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.
Zur pädagogischen Betreuung von Kindern und Jugendlichen in einer Obdachlosensiedlung be-schäftigte die Stiftung von 1979 bis 1990 einen Sozialpädagogen bzw. einen Sozialpädagogin. An-schließend übernahm sie für fünf Jahre die Trägerschaft eines Ausbildungsprojekts für arbeitslose Jugendliche.
1995 gründete die Stiftung als Gesellschafterin mit der Stadt Siegen und dem Ev. Kirchenkreis die kirchliche und kommunale Beschäftigungsgesellschaft "Neue Arbeit Siegerland" (NAS). Als Gesell-schafterin brachte sie das Ausbildungsprojekt in diese Gesellschaft ein. Im Jahre 2005 wurde die-ses Engagement beendet und das Diakonische Werk im Kirchenkreis Siegen wurde die alleinige Gesellschafterin der NAS.
Neben verschiedenen kleineren Projekten der Jugend- und Behindertenarbeit unterstützte die Stiftung nach der Wende seit 1991 für viele Jahre den Aufbau und die Entwicklung eines Jugend-zentrums in einem Dorf im Bundesland Brandenburg.
1994 schrieb sie einen mit 100.000 D-Mark dotierten Wettbewerb aus, der die Verständigung zwi-schen deutschen und ausländischen Jugendlichen zum Ziel hatte. Den ersten Preis erhielt ein Pro-jekt, das diesseits und jenseits der deutsch-polnischen Grenze in Brandenburg Partnerschaften zwischen deutschen und polnischen Grundschulklassen mit dem Ziel eingerichtet hat, Sprachbarri-eren und kulturelle Schranken abzubauen. Hieraus hat sich eine länger dauernde fruchtbare Zu-sammenarbeit zwischen der Stiftung und der Projektträgerin ergeben.

Im Laufe ihrer Geschichte konzentrierten sich die Aktivitäten der Stiftung immer stärker auf die Förderung von Projekten für sozial benachteiligte Kinder und Jugendliche. Folgende Bereiche las-sen sich ausmachen:

• Kinder und Jugendliche in sozialen Brennpunkten und aus strukturschwachen Gebieten,
• arbeitslose Jugendliche,
• behinderte Kinder und Jugendliche;
• ausländische Kinder und Jugendliche;
• Kinder und Jugendliche als Kriegs- und Gewaltopfer

Die Stiftung ist in erster Linie eine Förderstiftung, die Fördermittel nach Antragstellung an Projekte vergibt. Zwei Gesichtspunkte werden nach Möglichkeit beachtet:
Zunächst sollen regionale Projekte aus dem Siegerland berücksichtigt werden, dann aber auch nationale und internationale Projekte.
Gefördert werden sollen vor allem kleine Vereine und Initiativen, die schwerpunktmäßig von bür-gerlichem Engagement getragen werden.
In der jüngsten Phase der Stiftungsarbeit sollen in der internationalen Arbeit vornehmlich Projekte engagierter Gruppen für Kinder und Jugendliche auf dem afrikanischen Kontinent unterstützt werden.

Als Beispiele aus der Förderarbeit können folgende Projekte erwähnt werden:

• Sonderprojekte an Siegerländer Haupt- und Sonderschulen
• Erfahrungspark für Jugendliche in Hövelriege
• Antirassistische Jugend- und Kinderarbeit in Brandenburg
• Kunsttherapie für Kriegs- und Flüchtlingskinder, München
• Handwerkliche Ausbildung für ehemalige Kindersoldaten im Ostkongo
• Betreuung von Straßenkindern in Dakar, Senegal
• Aufbau einer Kindertageseinrichtung in Moisi, Tanzania
• Jugendarbeit der Deutschen Multiple Sklerose Gesellschaft
• Auf- und Ausbau eines Gehörlosenkinderheimes in der Ukraine

"SchönundGut. Erfahrungsfeld Fischbacherberg", so lautet der Titel des neuesten Projekts der Stif-tung. Auf dem 6 Hektar großen Gelände eines ehemaligen Schießstandes der belgischen Armee in Siegen soll das Erfahrungsfeld in dieser Situation eine Einrichtung auf Dauer werden, die unge-wöhnliche Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten für Jugendliche bereitstellt und entwickelt. Das Erfahrungsfeld, das für die Dauer von mindestens 30 Jahren angepachtet wurde, ist der Raum für ein soziales, handwerkliches, künstlerisches und naturbezogenes Projekt, das in fortwährender Arbeit von jungen Arbeitslosen unter der Anleitung von befähigten Fachleuten auf dem Gelände entwickelt und gestaltet wird.

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Der Stiftungsvorstand

Der Vorstand besteht aus mindestens fünf Mitgliedern. Zwei Betriebsangehörige sollen die Ver-bindung zwischen Stiftung und Belegschaft der Firma sicherstellen: Eine Betriebsangehörige / ein Betriebsangehöriger wird vom Betriebsrat in den Vorstand entsandt. Eine Betriebsangehörige / ein Betriebsangehöriger, möglichst aus dem Kreis der Führungskräfte, wird vom Wirt-schaftsausschuss entsandt. Drei bis fünf ehrenamtliche außerbetriebliche Mitglieder sollen Erfahrungen aus Bereichen, die den Stiftungsaufgaben entsprechen, einbringen. Gesellschaftliches Engagement ist eine wichtige Voraussetzung für die Berufung.

Die derzeitigen Mitglieder des Stiftungsvorstandes sind:

Wolfgang Belitz, Sozialpfarrer i.R., Vorsitzender
Rolf Lang, Diplom-Kaufmann und Supervisor
Martin Schneider, Prokurist und Finanzleiter bei Hoppmann
Albert Janz, Lackierer und Betriebsratsvorsitzender
Andrea Dittmann, Diplom-Pädagogin
Dr. Franz Kaiser, Berufspädagoge

Der langjährige Vorsitzende der Stiftung (1974 bis 1998) und spätere Ehrenvorsitzende Prof. Hans Linden ist im Alter von 77 Jahren im Jahre 2004 verstorben. Der Vorstand hat insbesondere zu beschließen über:

• die Verwendung der Erträgnisse des Stiftungsvermögens unter Berücksichtigung des Stiftungs-zwecks;
• die Festsetzung des Haushaltsplans;
• die Genehmigung der Jahresrechnung;
• die Bestellung eines Geschäftsführers / einer Geschäftsführerin der Martin Hoppmann GmbH;
• alle Entscheidungen, die die Stiftung als Gesellschafterin der Martin Hoppmann GmbH im Rah-men der Vermögensverwaltung zu treffen hat.

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